Le constat est déjà connu par la majorité des décideurs impliqués dans les affaires
internationales : la mondialisation a bien multiplié les opportunités de développement de leurs
entreprises, mais elle a aussi apporté des problèmes multiples à résoudre et pas des plus simples,
quand il s’agit notamment de la gestion des ressources humaines internationales.

Souvent chargés d’assurer dans le monde la culture de la maison -mère, les directeurs ou
responsables RH se voient face à des valeurs nationales distinctes leur imposant des adaptations
délicates car, d’une part, et bien souvent, allant à l’encontre de mesures stratégiques qu’elle
entend appliquer dans l’ensemble de ses unités ou représentations extérieures ; d’autre part, parce
que directement liées à la réussite globale de l’entreprise.

En effet, la masse monétaire économisée ou gaspillée selon ses choix de recrutement,
socialisation, fidélisation et déploiement de cadres potentiels n’est pas négligeable. Ce sont ces
hommes et ces femmes qui, parachutés ou trouvés sur place, devront garantir la performance
générale de chaque site extérieur et cela en diapason avec la maison–mère. Comment donc, au vu
de cette réalité terrain, éviter des erreurs d’analyses dont les conséquences se traduisent par des
situations de crises d’insatisfactions individuelles ou collectives, un important turnover, assorti de
pertes de hauts potentiels partis chez les concurrents, des formations (intégration ; socialisation ;
développement …) que l’entreprise a offertes sans avoir eu le temps d’un retour sur ces
investissements, des missions d’expatriations infructueuses … tout cela provocant des pertes de
temps, d’énergie et bien sûr de part de marché ?

Dans ce bref papier, synthèse d’une discussion plus approfondie dans l’intégralité de cet article
ou en formation, nous traiterons de ces enjeux concernant le marché brésilien. Une destination
ancrée dans l’imaginaire collectif français avec des atouts importants et des handicaps majeurs
quand on parle de similitudes et différences culturelles dans les relations de travail.

Pour aborder ces aspects managériaux il faut prendre en compte les éléments constitutifs de la
logique de vie caractérisant la culture locale ; par exemple, l’échelle de valeurs des facteurs
déclenchant attirance, motivation, adhésion, fidélisation … pour ne citer que ceux-là, et ensuite les
analyser au regard des objectifs fixés par la maison mère. Ce travail de réflexion fait, on peut
passer à l’application intégrale de sa politique, ou bien se rendre compte qu’il faut plutôt adopter
une démarche répondant au mieux aux intérêts de « Paris » et aux attentes de « Rio ». Pour
illustrer concrètement cette question ; prenons le cas des rémunérations et des récompenses.

Au Brésil, d’une façon générale, gagner beaucoup d’argent n’a rien de honteux, au contraire,
c’est un gage de valeur personnelle, de compétence, de performance, de dynamisme et l’on ne le
cache pas ! Stimuler ces valeurs par une rémunération participative « équité » n’a rien de choquant
au sein d’une équipe ou organisation. Cette relation compétitive trouve écho même dans les
expressions populaires catholiques telles que : « Deus ajuda a quem madruga »(Dieu aide celui qui
se lève tôt) ou encore « Ajuda-te que o Céu te ajudarà » (Aide-toi et le ciel t’aidera). Mais cette
réalité nationale ne doit pas devenir la seule référence pour un choix de rémunération. En effet, au
Brésil ; les disparités géographiques sont accompagnées de disparités comportementales dans la
gestion des carrières. Pour intégrer telle entreprise et surtout pour y rester, pour décrocher tel
poste, pour accepter tel niveau de mobilité… les intérêts mis en avant ne sont pas toujours les
mêmes selon où l’on se trouve. .Les cadres (executivos) de Curitiba, São Paulo, Rio de Janeiro ;
Salvador de Bahia, Manaus ou Brasilia présentent des exigences de compensation diverses. Cette
palette d’intérêts va ; sous l’influence de l’histoire, de l’environnement urbain et/ou social, tantôt
nuancer, tantôt renforcer ou rendre peu attractives certaines récompenses crues, de loin, comme
idéales pour ce marché en générale C’est là où un système de rémunération et récompenses
adapté aux systèmes de motivations locales devient un atout décisif pour recruter, sociabiliser et
fidéliser le personnel brésilien. Pour mieux cerner cette donne, voici quelques pistes de réflexion
considérant, parmi les villes citées ci-dessus, l’axe Rio – São Paulo.

Chez les « bandeirantes » (São Paulo), le goût du risque est une réalité historique et le travail
un véritable culte. Un salaire fixe de base et une part variable importante confortera l’idéal de
réussite financière par l’effort personnel. Toute prime en cash due aux résultats personnels
motivera plus qu'une prime collective. Pour souder une équipe, l’esprit de coopération sera mieux
éveillé et soutenu par quelques jours de régate sur le littoral de l’état en voilier (séminaires outdoor).
Ne mettez pas ici l’argent dû grâce aux efforts de certains dans une cagnotte pour tous, car si votre
grille d’évaluation de ces performances ne reçoit pas l’accord de tous ; la crise est inévitable.
En revanche, faciliter la vie de sa troupe dans cette méga ville où tout est trop cher et les distances
inimaginables peut vous rapporter gros : dans ce sens, pensez aux crèches, aux « planos de
saùde » (mutuelles), aux tickets restaurants, aux transports...

Pour les « cariocas »(Rio de Janeiro), autre mégalopole, les avantages sociaux prisés sont les
mêmes que pour São Paulo, mais un plan d’épargne salarial sera préféré aux « planos de saùde »
(mutuelles).Ceci dit, des différences fortes subsistent : les salaires fixes qui montrent le statut
social et l’appartenance au groupe sont plus recherchés. Les titres alléchants et les voitures de
fonction les séduiront plus que les primes liées aux résultats. Le système de « bonus culturel » est
toujours convoité parmi les cadres et employés : il s’agit de la prise en compte de places pour le
théâtre, le cinéma, les grands concerts d’artistes nationaux ou encore financer la participation soit à
certains défilés, pendant le carnaval, des écoles de samba (déguisement compris), soit
l’abonnement à un club de gym de standing près de chez soi ou de l’entreprise.

Nous voyons donc par ces deux attentes distinctes, dans une même région du Brésil, le
sudeste, et pour deux centres d’affaires des plus importants ayant beaucoup de traits culturels
communs, que l’application d’une politique de rémunération et récompenses internationale doit
parfois prendre en compte les variables locales pour que ses ressources humaines créent de la
valeur de façon optimale et durable.

L’expatrié chargé de cette mission se verra certainement devant d’autres aspects du
management des hommes et de la pratique des affaires spécifiques au Brésil ; et de même, ils
peuvent, d’une part, avoir un impact financier décisif, et, d’autre part, ils ne seront pas toujours en
droite ligne avec les directives de la maison-mère. Pire, ils peuvent aller à l’encontre de ses
propres principes et créer une bombe à retardement personnel aux effets individuels et
organisationnels néfastes. Par exemple, de son relationnel avec l’environnement social et le
business système dépendra la naissance, la continuité, le progrès ou la mise en danger d’une
activité par la perte de certains collaborateurs ou associés, mais surtout d’anciens contrats :ou ; au
contraire ; par la captation de nouvelles affaires. *

Conscients de ces enjeux financiers, culturels et humains, chefs d’entreprises et directeurs
GRHI multiplient les préparations de leurs expatriés par l’offre de formations et d’accompagnement
des projets sur les destinations envisagées. Ils ont raison car dans le mouvement de plaques
organisationnelles dû aux fusions, acquisitions et alliances le taux d’échec de 50% pour ces
stratégies reste d’actualité, cela surtout à cause de l’impact cultures d'entreprises et cultures
nationales.

Dans ce cadre, le rôle joué par la formation sera vital. Le problème c’est que sous l’étiquette de
management interculturel se cache souvent un programme limité à des informations superficielles
voire caduques puisque limitées à des ouvrages parus voila 30 ans ou plus. Certes, les piliers et
les dimensions culturels qu’on y trouve restent des références, mais elles ont subi des évolutions
considérables, notamment en ce qui concerne les relations organisationnelles et institutionnelles :
les rapports au travail et à l’entreprise, bref, le monde a changé et avec lui beaucoup de ce que l’on
appelle la carte de la culture.