" Je suis parti pour la première fois en Malaisie il y a trois ans et demi " explique le directeur financier. " A cette époque étaient lancées les premières études pour la réalisation de KLCC (Kuala Lumpur City Center), le gouvernement souhaitait, dans le cadre de cette opération, éprouver de nouvelles technologies en matière de bâtiment. " Fabricant de produits très performants, mais beaucoup plus onéreux que les matériaux classiques, la société française était naturellement intéressée par ce chantier emblématique, qui allait donner le jour aux plus hautes tours de la planète. " Nous avons réussi, en liaison avec les architectes américains, à faire spécifier des cloisons et des plafonds métalliques ", se souvient Jean des Courtis. " Pour pouvoir soumissionner, il nous fallait un partenaire local. C’est pourquoi nous avons monté une joint venture à 50/50 avec un groupe malais. Nous n’avons pas pour autant obtenu le marché. Notre partenaire avait en effet déjà décroché plusieurs gros marchés d’état et ne pouvait prétendre à de nouveaux contrats sur ce chantier. C’est donc notre concurrent anglais qui a raflé la mise, mais nous avons compris à cette occasion l’importance du contexte politique, la subtilité de l’équilibre entre les groupes industriels en Malaisie. "

Cet échec n’a pas pour autant découragé les responsables de Clestra. " Nous souhaitons nous développer sur des marchés domestiques suffisamment importants. C’est le cas en Malaisie où le volume d’activité est significatif, pas seulement à Kuala Lumpur d’ailleurs. Le développement de ce pays n’est pas un feu de paille, mais s’appuie sur de gros projets. Bref, un véritable fond de sauce pour parler en jargon professionnel ". Par ailleurs, relève le directeur financier, " les investisseurs exigent désormais des standards de qualité internationale et commencent à accepter les surcoûts liés à la noblesse des matériaux. " Il y a aussi une main-d’oeuvre de bonne qualité. La formation est excellente et les ingénieurs sont quasiment tous bilingues anglais, ce qui est loin d’être le cas partout en Asie. "

L’organigramme de la filiale malaise tient compte des particularités locales et des réseaux en place. Ainsi le numéro un de la filiale est-il un Malais, musulman, pour respecter la hiérarchie des communautés locales, notamment auprès des pouvoirs publics. La responsable commerciale est, en revanche, Chinoise, une communauté très présente dans le business malais. Un ancien VSNE français assure, de son côté, le lien entre la société locale, la maison-mère et les autres filiales asiatiques. " Nous avons de plus, un project manager basé à Hong-Kong, qui rayonne sur l’ensemble de la région et coordonne ponctuellement les chantiers. " L’organisation se doit, il est vrai, d’être parfaitement huilée puisque l’essentiel du travail s’effectue en usine et que les cloisons livrées sont cotées au dixième de millimètre.

" Outre le choix du partenaire, il reste des obstacles importants pour se développer en Malaisie. Le partage du capital dans une joint venture est l’un de ces écueils. Il est bien entendu possible de demander la parité, comme nous l’avons obtenu, mais cela pose des problèmes de réglementation, notamment pour obtenir des financements sérieux. On a un peu l’impression de se retrouver en Corée il y a dix ans, où le gouvernement, sous prétexte de favoriser l’industrie locale, freine des initiatives comme les nôtres. Je suis toutefois persuadé que les choses vont s’arranger dans les années à venir. "

Jean des Courtis
Directeur Financier
Clestra